Christopher Tang is a Distinguished Professor and the holder of the Edward W. Carter Chair in Business Administration at the UCLA Anderson School of Management.
World-renowned in the field of global supply chain management, Tang has been a consultant to numerous corporations such as Amazon, HP, IBM, NASA, Nestlé, GKN and Accenture. He has taught courses at Stanford University, UC Berkeley, MIT (Zaragoza) and London Business School.
Tang’s research contribution to global supply chain management is recognized by all three major academic societies in the fields of operations research, management science and operations management. He has published six books, 30 book chapters, over 100 online blogs and over 180 research articles in various leading academic journals. He has written over 70 articles for the Wall Street Journal, Barron’s, Financial Times (UK), China Daily, Fortune, Bloomberg Law, Los Angeles Times, San Francisco Chronicle, Business Times (Singapore) and The Guardian (UK). In addition to over 200 press interviews, he has appeared on live radio interviews and TV interviews such as BBC, CNN, NBC, CBS, Fox, and CNA (Singapore).
VERSIONE ITALIANA
Prof. Tang, può spiegare ai nostri lettori l’importanza strategica delle catene del valore, soprattutto in questo momento storico? E quanto “pesano” sui nostri consumi e sul futuro delle imprese?
Le catene del valore o catene di approvvigionamento consentono alle aziende di offrire prodotti ai consumatori a prezzi inferiori esternalizzando e delocalizzando le loro operazioni di produzione ad alta intensità di manodopera in Paesi come la Cina. Queste catene del valore globali hanno dato buoni risultati negli ultimi decenni, consentendo alle aziende occidentali di crescere in modo redditizio e aiutando i Paesi in via di sviluppo ad alleviare la povertà. Ma eventi simultanei e senza precedenti come la pandemia di COVID-19 e l’invasione russa dell’Ucraina hanno creato gravi interruzioni di tali catene. Queste interruzioni hanno provocato carenze di DPI (dispositivi di protezione individuale), semiconduttori e cibo, che hanno alimentato l’inflazione in tutto il mondo. Quando il prezzo sale, la domanda dei consumatori scende.
Guardando alla concorrenza/cooperazione in campo tecnologico e al trasferimento di tecnologie emergenti e disruptive, a che punto siamo con l’evoluzione delle catene del valore?
Operazioni interrotte negli stabilimenti e nei porti cinesi, innescate dalla politica cinese di tolleranza zero contro il COVID, rendono più incerta la disponibilità dei prodotti. L’interruzione delle esportazioni di fertilizzanti, grano, mais e petrolio a causa della guerra in corso in Ucraina e le sanzioni contro la Russia si stanno rapidamente trasformando in una crisi alimentare globale, soprattutto nei Paesi in via di sviluppo e a basso reddito. A peggiorare le cose, il conflitto tra Russia e Ucraina prolungherà la carenza di semiconduttori in corso poiché Intel, TSMC e Global Foundries lavorano per espandere la loro produzione negli Stati Uniti. Questo perché l’Ucraina fornisce oltre il 90% del neon statunitense per semiconduttori, un gas che è parte integrante dei laser utilizzati nel processo di produzione dei chip. La Russia fornisce il 35% del palladio degli Stati Uniti, un metallo raro per la produzione di semiconduttori. E la ricerca di fornitori alternativi di materie prime richiederà tempo. Questi eventi senza precedenti stanno creando una tempesta perfetta di inflazione crescente e carenza di prodotti. Per superare queste sfide, le aziende stanno pianificando di cambiare il modo in cui gestire queste catene di approvvigionamento globali in futuro. Per sviluppare catene di approvvigionamento resilienti, sempre più aziende utilizzano le tecnologie Industry 4.0 per ottenere trasparenza nella catena di approvvigionamento con informazioni in tempo reale. L’Internet of Things, come sensori intelligenti e tecnologie blockchain, possono fornire informazioni in tempo reale. L’intelligenza artificiale può consentire alle aziende di prevedere e rilevare le interruzioni e rispondere a queste interruzioni anche prima che si verifichino. Un fornitore di servizi IT come IBM fornisce questo tipo di soluzioni avanzate di gestione del rischio della catena di approvvigionamento. Oltre alle tecnologie, le aziende concorrenti stanno iniziando a esplorare modi per cooperare condividendo le proprie capacità e capacità durante una crisi. Questa forma di cooperazione può consentire alle imprese di ridurre il rischio finanziario. Ad esempio, investire nella capacità di produzione per produrre il vaccino contro il COVID è altamente rischioso. La domanda può diminuire improvvisamente quando l’efficacia del vaccino cala a causa delle nuove varianti. Pertanto, è prudente – per le aziende farmaceutiche – investire meno capacità per evitare la sovrapproduzione. Per garantire una capacità sufficiente, è più conveniente per le imprese concorrenti condividere la propria capacità di produzione. Ad esempio, dopo che Sanofi non è riuscita a sviluppare con successo il proprio vaccino COVID, essa ha accettato di produrre il vaccino Covid-19 di Pfizer nel 2021. La concorrenza in tempi normali e la cooperazione in situazioni di crisi possono aumentare la fornitura di prodotti critici nei momenti di difficoltà.
Lei ha scritto che il futuro delle catene del valore, a causa di vari fattori, potrebbe essere a livello regionale e non più globale. Cosa comporterebbe? Quanto tutto questo ha a che fare con la questione del disaccoppiamento (decoupling) delle economie ?
L’attuale crisi ha messo in luce la vulnerabilità delle catene di approvvigionamento globali ma rappresenta un’eccellente opportunità per lo sviluppo di catene di approvvigionamento regionali più resilienti. Ad esempio, negli Stati Uniti, le aziende possono sviluppare catene di approvvigionamento regionali convenienti sfruttando l’USMCA, la versione aggiornata del NAFTA. Un’azienda statunitense può condurre operazioni ad alta intensità di manodopera in Messico, senza dazi e con costi di manodopera inferiori, quindi eseguire operazioni di assemblaggio finale negli Stati Uniti. Le catene di approvvigionamento regionali possono monitorare e rispondere alle mutevoli esigenze in modo rapido e accurato. In Europa, i membri dell’UE possono sfruttare gli accordi di libero scambio dell’Unione europea per sviluppare catene di approvvigionamento regionali per garantire la resilienza.
Un’ultima domanda riguarda il futuro della globalizzazione. Vede una possibile de-globalizzazione o una riconfigurazione degli equilibri di potere?
Credo che la maggior parte delle catene di approvvigionamento globali finirà dopo che molti Paesi si saranno resi conto di essere eccessivamente dipendenti dall’Asia. Le catene di approvvigionamento regionali stimoleranno le economie regionali. Mentre il commercio tra l’ovest e l’est potrebbe diminuire, è improbabile che le economie in Asia diminuiscano. Man mano che sempre più Paesi sviluppano catene di approvvigionamento regionali, il potere economico si baserà – in futuro – su un insieme di Paesi all’interno di una regione anziché su un singolo Paese.
ENGLISH VERSION
Prof. Tang, can you explain to our readers the strategic importance of value chains, especially in this historical moment? And how much do they “weigh” on our consumption and on the future of businesses?
Value chains or supply chains enable firms to offer products to consumers at lower prices by outsourcing and offshoring their labor intensive manufacturing operations to developing countries such as China. These global value chains had a good run over the last few decades, enabling Western companies to grow profitably and helping developing countries alleviate poverty. But concurrent and unprecedented events such as the COVID-19 pandemic and the Russian invasion of Ukraine have created major supply chain disruptions. These supply chain disruptions have resulted in shortages in PPE, semiconductors, and food, which fueled inflation around the world. When price goes up, consumer demand will drop.
Looking to competition / cooperation in the technological field, and to the transfer of emerging and disruptive technologies, where are we with the evolution of the value chains?
Disrupted operations at Chinese factories and ports, triggered by China’s zero-tolerance COVID policy, making product availability more uncertain. Disrupted exports of fertilizers, wheat, corn and oil by the ongoing war in Ukraine and sanctions against Russia are fast turning into a global food crisis, especially in developing and low-income countries.
Making things worse, the conflict between Russia and Ukraine will prolong ongoing semiconductor shortages as Intel, TSMC and Global Foundries work to expand their production in the United States. This is because Ukraine supplies more than 90% of the U.S.’s semiconductor-grade neon, a gas integral to the lasers used in the chipmaking process. Russia supplies 35% of the U.S.’s palladium, a rare metal for producing semiconductors. Finding alternative raw material suppliers will also take time.
These unprecedented events are creating a perfect storm of escalating inflation and product shortages. To overcome these challenges, companies are planning to change the way they manage these global supply chains in the future.
In order to develop resilient supply chains, more firms are using Industry 4.0 technologies to gain supply chain transparencies with real time information. Internet of things such as smart sensors and blockchain technologies can provide real time information. Artificial intelligence can enable firms to predict and detect disruptions and respond to these disruptions even before they occur. IT service provider such as IBM is providing this kind of advanced supply chain risk management solutions.
Besides technologies, competing firms are beginning to explore ways to cooperate by sharing their capability and capacity during a crisis. This form of cooperation can enable firms to reduce financial risk. For example, investing in production capacity to produce the COVID vaccine is highly risky. Demand can drop suddenly when vaccine efficacy falls with new variants. Therefore, it is prudent for pharmaceutical companies to invest less capacity to avoid overproduction. To ensure sufficient capacity, it is more cost-effective for competing firms to share their production capacity. For example, after Sanofi failed to develop its own COVID vaccine successfully, Sanofi agreed to manufacture Pfizer’s Covid-19 vaccine in 2021. Competition in normal times, and cooperation in crisis, can increase supply of critical products in need.
You imagine that the future of value chains can no longer be global (due to various factors) but regional. What would this entail? How much does the issue of the decoupling of economies have to do with this reconfiguration?
The current crisis exposed the vulnerability of global supply chains, but it presents an excellent opportunity for developing regional supply chains that are more resilient. For example, in the United States, firms can develop cost-effective regional supply chains by leveraging the USMCA, the updated version of NAFTA. A U.S. firm can conduct more labor-intensive operations in Mexico, tariff-free and with lower labor costs, then perform final assembly operations in the U.S. Regional supply chains can monitor and respond to changing needs quickly and accurately. In Europe, EU members can leverage the European Union free trade agreements to develop regional supply chains to ensure resilience.
A final question concerns the future of globalization. Do you see a possible de-globalization or a re-configuration of the balance of power?
I do believe most global supply chains are going to end after many countries realized that they are over dependent on Asia. Regional supply chains will stimulate regional economies. While the trade between the west and the east may decline, the economies in Asia is unlikely to decline. As more countries develop regional supply chains, the economic power is based on a collection of countries within a region instead of a single country in the future
